KM第二組--作業

邵書毅

索尼廣播公司

"今天，任何公司都能透過其 IP 廣播網路建立它們的廣播功能，因此索尼廣播公司 (Sony Broadcast) 必須在這個領域中找到自己的正確位置。"

IBM 精心制定了轉變計劃以滿足索尼廣播公司 (Sony Broadcast) 的需要，他們向索尼廣播公司 (Sony Broadcast) 提議了一系列的培訓課程，令客戶經理們具備更多的技巧和知識，使他們成為顧問式銷售人員。這些培訓課程由三個模組組成：瞭解客戶的需求，計劃取勝之道和解 決方案銷售學習。透過第一個模組課程的實施，客戶經理們對課程的滿意度達到了92%。

索尼和 IBM 共同開發了四種核心廣播服務，這項商業活動的進行是基於商業團隊內在的能力和潛在領域公司內部所蘊藏的潛力。支撐這一切的是一套知識管理系統，該系統確保知識的學習覆蓋所有的領域以及提供來自所有專案中的最具體的實踐方案。"IBM 已經幫助我們開發了一套知識管理系統，該系統將推動知識在客戶經理與商務技術團隊間的傳遞。" Griffiths 說。透過上述方式縮短周期和優化內部溝通，知識管理系統將把目標定位在使索尼廣播公司 (Sony Broadcast) 可獲得多方面的利益部分。

最大的成功之一就是使索尼廣播公司 (Sony Broadcast) 的思維方式發生了轉變 -- 人們在理解新的思維方式的表現上更加生動化。

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周宜達

台船的知識管理系統

公司目前面臨人力老化、技術斷層、無法及時大幅晉用新人、年輕人沒有意願從事造船業等困境。故除了爭取放寬用人限制、推動民營化外，最重要是技術傳承、累積知識資產、塑造良好工作與學習環境以提昇同仁之技術與管理能力，提高公司整體競爭力，吸引有志之優秀年輕人投入本公司，且樂於從事造船業。

KM 平台預期可解決現存之缺失

一、 各類文件分散在組織各處，無法有系統的儲存，且安全性堪慮。

二、 文件檢索不易，無法快速且正確地擷取真正需要的資訊。

三、 浪費過多的時間處理日常重複性的工作，個人的工作層次無法提昇。

四、 知識沒有整合，大多只能累積在員工的腦海中，無法有系統性地記錄。

五、 員工沒有分享的觀念與習慣，個人知識無法轉化成組織知識。

六、 缺乏共同討論的平台，無法激發更多更好的創意。

系統目標

一、 提昇日常業務處理的效率
(一) 透過知識管理系統的建置，協助知識來源之彙整、儲存、應用與管理。
(二) 將知識管理活動與日常工作結合，提昇工作效率。
二、 增加組織知識的共享程度
(一) 從個人做起，鼓勵傳承，進而形成學習社群，營造團隊學習環境。
(二) 建置專家黃頁，提供協助解決問題的管道，同時留下完整的記錄，日後供同仁查詢。
三、 改善造船作業流程
(一) 檢討關鍵流程與核心能力，透過知識盤點，繪製知識地圖，找出核心知識與知識缺口。
(二) 知識社群的建立，提供同仁群組討論的園地，透過知識的活用，形成學習型組織。
四、 塑造知識貢獻、再生及創新的企業文化
(一) 配合公司的績效考核與獎懲制度，鼓勵知識貢獻者（部門或個人）分享經驗與專業知識的意願，塑造研發與創新的企業文化。
(二) 訂定知識貢獻衡量指標，如依貢獻文件數量、點閱次數、票選（排行榜等，作為分析知識價值與推行績效的依據，形成組織間良性的競爭，創造個人與組織雙贏。
五、 知識商品化
(一) 根據潛在客戶的需求，評估何種核心知識具有商品化價值，將核心知識變成知識資產，最後商品化。
(二) 整合外部相關資訊，提高產品的價值與服務，以擴大業務範疇，創造更大的利潤。

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汪靖軒

裕隆日產KM走社群模式

為了有系統地整合企業內部所累積的許多成功經驗，並且有效因應企業內部人員的調動、離職，所造成員工無法做經驗分享以及傳承的問題，裕隆汽車在2000年開始導入KM解決方案。

裕隆日產事業企畫部組織、知識開發科管理師陳娟娟表示，裕隆在2000年，從裕隆汽車開始推動KM系統，當時的KM系統是為了保存文件與企業內部know-how。到了2004年裕隆汽車再分割出裕隆日產後，就實際落實KM理念，在2004年之後，裕隆日產開始在既有的KM平臺上增加了「社群」、「同仁互動平臺」兩項機制，以達到更好的討論及分享效果。

事實上，聯電在建置KM平臺之前，就已於1997年開始做資料電子化，該公司全員品質委員會知識管理小組經理簡江智表示，做電子化，主要就是建構一個資料庫系統，讓員工可以即時看到相關的資料，電子化只是將資料都放在資料庫中，如何能找到有用的資訊，並好好利用、避免訊息滿天飛才會最重要的。