KM-第二組 ---知識管理的失敗案例

失敗案例分享

1.北京高新技術企業

老板在EMBA的學習中接觸到知識管理，認為其公司很有必要實施知識管理，於是在公司內部發起知識管理項目。提出知識管理最重要的是共享，讓研發工程師必須每周提交知識文檔。研發部門經理向老板說那些東西他們部門的人從來不看，而銷售部門人員則是堅決不做。知識庫變成了垃圾庫。半年後，該老總興趣點轉移，該公司知識管理不了了之。

2.Calibro是歐洲大型製藥公司

將有共同興趣的研究人員之知識文件存儲並討論，特別是跨國部門的知識交流。最後失敗。


3.某房地產公司

規定有經驗的銷售人員必須帶一個徒弟，透過經驗傳承的方式提高整個團隊的銷售額度和客戶滿意度。徒弟做得好，師傅可以拿到額外的提成。但是，"業績之星"和"銷售冠軍"的獎勵更多。結果心人反而進步緩慢。

4.嘉蘭圖公司

一

內部存在很多問題，例如既有知識沒能得到有效利用、知識獲取的內部途徑不暢通、外部知識資源缺乏有效的管理、知識分享的氛圍尚未形成。這些問題導致嘉蘭圖公司一開始知識管理的實施是失敗的。

統整之後歸納失敗原因如下:

一、高層不熟悉知識管理及知識要求，也就是對知識的理解不全面。

二、不會選擇具有經驗的人領導團隊知識 。

三、對知識管理推動技術不瞭解，不知道該應用哪些工具或手法。

四、缺乏獨立的預算項目知識管理 。

五、組織文化的深根蒂固 。

六、缺乏高層管理人員的支持。

七、增加員工太多的負擔或員工參與意願低 。

解決之道:

一、實施知識管理的基本思路要明確-------實施過程都要圍繞這個思路進行。才不會導致多頭馬車的情形發生。

二、負責人------組織實施知識管理，必須要有專人負責。任何管理工作必須分配到人，否則他不可能自動自發地去完成。現在國內已經實施知識管理的企業中，仍然有許多沒有明確的知識管理負責人。

一

三、激勵-------隱性知識受制於知識工作者個人，他可以選擇是否顯性化，可以選擇共享給誰和
是否共享。這個時候知識管理中的激勵措施就顯得十分重要，通過制度的設計，對於隱性知識的共享、顯性化工作給予鼓勵。

一

四、由內而外----如果負責推展知識管理的人和團隊必須透過學習、培養訓練、交流等形式掌握什麼是知識管理，如何做知識管理，然後再在內部去影響領導和同事，最終達成一個組織內部在知識管理認識上的共識。這樣整個組織才能推動由上到下的知識管理。