知識管理期末個案研究---中國信託商業銀行

圖8-4

表8-5

表8-4

表8-3

表8-2

表8-1

一、中國信託商業銀行簡介

(一)發展沿革

中國信託前身為中華證券投資股份有限公司，成立於 l966 年，至今已有 43 年歷史 。

1966年 中華證券投資股份有限公司正式成立，主要業務係以證券自營商及證券承銷商之身份，參與證券投資買實及上市公司股票承銷業務，對早期國內資本證券化、證券市場化之推動，貢戲頗大。

1971年 配合國家經濟發展、促進資本形成，政府開放信託投資公司之設立，中華證券投資公司就在此時增資改組為中國信託投資公司，業務領域擴展至收受各種信託資金，授信、投資業務，並經營中、長期資金之吸收、管理與運用，充份發揮了信託、開發及投資銀行的多重功能。

1992年 為積極推動我國金融業邁向自由化與國際化，中國信託在符合改制的條件下正式改制為商業銀行，創下了國內信託投資公司改制為商業銀行的先例 。

2002年 因應台灣加人 WTO後國際化，多角化金融體系的趨勢，以及為提供客戶享受史完整的金融服務，中國信託金融控股股份有限公司於正式成立。

2003年 擴大營運規模，宣佈購併萬通商業銀行，雙方合併後，分行數擴增為101家，ATM數達2200台，資產規模更超過一兆新台幣，高居台灣所有民營銀行之冠。

(二)經營現況

中信商銀始終秉持著積極創新的精神，致力研發各項新商品，並創下許多領先同業的輝煌記錄。

1966年 開辦證券承銷業務。

1972年 首創國內服務代理與租賃融資業務、領先開辦職工退休金信託及精算業務。

1974年 在國內推出第一張信用卡，開啟塑膠貨幣的先河，之後再陸續發行各種新款認同卡，推出多項優惠折扣，大幅提高信用卡的附加價值，不僅受到市場的熱烈迴響，也使其一直高居於全國最大發卡銀行的領導地位。

1994年 成立國內第一家自動化銀行，提供客戶全年無休、金融不打烊的貼心服務。

2000年 設立簡易型分行。

2001年 開辦假日營業。

2002年 推出 30 分鐘快速貸款機、萬股通等。

2002 年初 完成了全行新電腦系統的建制，使其在業績表現上，繼續維持業界領導地位，獲評選為 2002 年台灣區最佳銀行。

(三)中國信託商業銀行組織圖

茲將中國信託商業銀行，其組織中各相關部門，圖示如(圖8一4〕 所示。


二、中國信託商業銀行 SW 分析

(一)優勢分析

中國信託商業銀行的內部優勢，如〔表 8- l 〕所示，計有：

( l ) 2002 年中國信託商業銀行為因應台灣加人 WTO 後，國際化、多角化金融體系的趨勢，以及為提供客戶享受更完整的金融服務。中國信託金融控股股份有限公司於同年正式成立，初期並以中信銀為主體，之後則陸續納入中信保險經紀人股份有限公司，以及中信銀綜合證券股份有限公司等金融專業機構，預計五年內成為全球 100 大金融控股集團。

( 2）中國信託銀行於 1974 年在國內推出第一張信用卡，開啟塑膠貨幣的先河，之後再陸續發行各種新款認同卡，推出多項優惠折扣，大幅提高了信用卡的附加價值，不僅受到市場的熱烈迴響，也使中信商銀一直高居於全國最大發卡銀行的領導地位。

( 3）中國信託銀行於 1997 年經營計畫中，可清楚瞭解經營方向，著重低風險、高利潤及高成長的目標。率先其他業者導人作業成本制度（ABC制度），藉此希望透過作業制成本來達到成本有效之管理


(二)劣勢分析

中國信託商業銀行的內部劣勢，如 〔表 8-1〕所示，計有：
( l )中信商銀雖能廣設據點，但是員工人手不足以符合據點的人力配置；在面對面的顧客服務上，較無法將知識傳遞與分享給顱客。

( 2 )在海外據點、策略夥伴的選擇，應作長期性的思考 · 透過國際評等公司的評等與公司的無形資產，也應列入選擇的考量。

三、知識管理命題驗證

在知識命題驗證上，係採用個案訪談記錄、文獻檔案資料、以及相關次級資料，予以綜合交互驗證各項命題成立與否及程度大小。茲將本章節研究建構之知識管理實務運作架構，依其組成階層為序探討之。

(一)企業目標

〔表 8- 2〕 說明中國信託商業銀行新竹分行知識管理實務，在企業目標之命題驗證結果；在命題1-l 及 l-4 上已實施且有成效，而命題1-2 及1-3 驗證的結果，則是已實施但未具成效。
知識管理的最終目的，無謂是希望提升效率，無論是行政上，業務上或是其他方面，其流程除了行政上的改革外，資訊部門也做了相當多的努力，專門管理資料庫的部門，能幫助全省的分行，只要是各分行有硬體或是軟體，有關聯到資訊的問題，都可以聯絡資訊部門；資訊部門就會針對分行提出的問題，通知廠商（中信商銀之合作廠商為 IBM 電腦），而廠商亦會儘快處理。

「正派經營、親切服務」的經營理念，首要經營目標進成為客戶的主力銀行，亦即針對客戶不同階段的需求，提供完整的金融商品服務，如協助客戶取得短、中、長期性資金，幫助客戶規劃承銷、上市，或赴國外發行公司債等，與客戶一起成長，成為他們一生不可或缺的主力銀行。

(二)績效評估

〔表 8 -3〕 說明中國信託商業銀行新竹分行知識管理實務，在績效評估之命題驗證結果；在命題 4 -1 及 4-3 上已實施且有成效。而命題 4-2 及 4-4 驗證的結果，則是已實施但未具成效。

(三)知識管理系統建置

〔表 8-4〕說明中國信託商業銀行新竹分行知識管理實務，在知識管理系統建置之命題驗證結果；在命題 5-3 、 5-4 及 5 -11 已實施且有成效，而其餘命題驗證的結果，則是已實施但未具成效。

(四)創新策略

〔表 8-5〕說明中國信託商業銀行新竹分行知識管理實務，在創新策略之命題驗證結果：在命題 6-4已實施且有成效，而其餘命題驗證的結果，則這已實施但未具成效。

中信商銀始終秉持著積極創新的精神，致力研發各項新商品，並創下許多領先同業的輝煌紀錄。例如於:

1966---開辦證券承銷業務

1972---首創國內股務代理與租賃融資業務，領先開辦職工退休金信託及精算業務

1974---在國內推出第一張信用卡。
1994 ---成立國內第一家自動化銀行，提供客戶全年無休、金融不打烊的貼心服務。

2000---設立簡易型分行

2001---開辦假日營業

2002---推出 30 分鐘快速貸款機、萬股通等。

2004---推出氣送式無櫃檯分行

更陸續推出電話銀行、行動銀行以及網路銀行服務，同時透過策略聯盟方式。積極介入電子商務（e -commerce）新通路，提供企業間（B2B）應付應收帳款管理，以及 e - pay 、 e -lending 、 e-collecting 線上付款等金流方面的服務，協助企業進行高效率的資金運用與管理。

四、知識管理研究建議

　 建議應實施完整的教育訓練。如此新人可藉此了解到公司的營運狀況、公司制度、公司目標、公司制度及公司文化，亦可藉此凝聚員工的向心力。

心得感想:

廣告中也經常聽到We Are Family ，強調與客戶關係的互動由此就可以看的出來。 其實金融業在消費金融成長下，消費者理財活動比以前更多更廣更複雜，近來，購併成了一種新趨勢，再加上金融大海嘯，金融服務業受到很大的衝擊，國外很多銀行紛紛倒閉。所以我們為了增加銀行的競爭優勢，除了要發展更健全的體制，更要積極的推動金融產品和服務的創新。

參考文獻:

1.楊政學，2004。知識管理。台北:新文京開發出版股份有限公司

2.中國信託---新聞中心。http://www.chinatrustgroup.com.tw/jsp/newsContent.jsp?pKey=93062401

3.自由新聞網 ---財經新聞。http://www.libertytimes.com.tw/2004/new/jun/25/today-stock5.htm

知識管理的衡量

1.為什麼我們要對知識管理的效益做衡量

企業中每個改變公司的專案提出，在經過一段時間後，都需要以結果來觀察這個專案對公司的效益，來決定是否繼續使用這個專案，就像財務方面的每月結算，藉由利潤或赤字來調整下個月的各項預算或是主流商品，只是專案並沒有明顯的數字能用來衡量，需要找出各個項目，來評估這個專案的綜合績效是否可以提升公司的競爭力、品質或是利潤。

2. 知識管理可以達成的效益有哪些?

可分為:

有形效益

1.節省作業成本
2.提升作業生產力
3.縮短產品上市時間
4.顧客的保留率
5.減少客服人員
6.縮短專案完成時間
7.擴大市場佔有率
8.專利權與授權的收入
9.提高股票價值
10.提高銷貨毛利

無形效益

1.提升員工能力和決策品質
2.讓員工可以更快速擷取有用的知識
3.員工充分地交流知識
4.提昇團隊合作精神
5.組織充分重視學習
6.組織的創新風氣提升
7.組織應變的彈性與能力組織與策略夥伴的知識交流


3.衡量之知識管理的方法有哪些



3-1.追求標竿:

就是執行最佳的項目工作，並把它當成衡量企業績效的系統工具，使其能朝向企業的策略目標

使用指標常見問題:

(1)所選擇的指標過多--執行較為困難複雜
(2)所選擇的指標沒有與報酬結合--員工缺乏動力
(3)所選擇的指標難以控制--期望值超過員工能力所及
(4)所選擇的指標沒有焦點--員工漫無目的的做
(5)所選擇的指標只強調有形的結果，而忽略了無形的效益--財務面的成功與員工的態度及行為有密不可分的關係

3-2.平衡計分卡

將平衡計分卡運用於知識管理系統的績效評估，也有四個主要流程──知識管理願景的轉換、溝通與結合、事業計劃及學習與回饋，茲分明說明如下：


3.2.1.知識管理願景的轉換：


管理者對於為何要使用管理知識？或者為何需要管理知識？都必須要有共識，且在執行任何行動前都必須將願景轉換成可行的目標。


3.2.2.溝通與結合：


必須要考慮到是否有對員工做教育訓練？是否將知識與報酬結合在一起？以及知識的使用與分享的程度如何？……等問題，必須將個別員工的目標結合組織的目標共同來進行。


3.2.3事業計劃：


決定所選擇的指標、目標及分派的資源，對於知識管理系統有多大的影響。


3.2.4.學習與回饋：


評估工作的狀況，及所得到的結果要怎樣做才會更好，並重新評估知識管理的策略。

4.成功案例的分析--台灣應解

公司簡介
成立於2202年11月，主要從事半導體及光電等相關產業之設備零件供應及設備維護，秉持著專業經營、提供客戶全方位服務的營運策略。

實施知識管理的原由與目的
為了增進員工與公司知識與技術雙向交流，提升服務競爭力！ 台灣應解從事高科技技術服務，最重要的是能夠快速回應客戶需求，導入知識管理增進員工與公司的技藝交流，提升服務品質與作業效率，進而提高客戶滿意度。

總和前面導入KM的目的大致上可分為三點：
1. 快速回應客戶需求，提升業務效率。
2. 管理龐大的文件資料量。
3. 促進知識流通及分享

知識管理系統的技術

意藍eKM的系統有不限層數的文件分類特色，大分類以功能別分類為基礎，例如人事行政、客服管理、行銷業務。台灣應解的知識管理著重於流通與分享，因此在權限的規範上較彈性，雖然eKM本身有預設權限功能，公司仍開放給使用者新增文件時自訂文件權限，沒有統一的控管標準，目的是讓同仁都能便利地找到所需資料。
意藍eKM還擁有影像中心提供公司內各種物件的影像讓業務員可以立即查詢自己不確定的物件，然後方便馬上回應給客戶知道。
意藍eKM還有另一特色，那就是知識管理系統本身也是公司重要公告的宣導平台，也就是每個人都會登入系統，增加讓系統的使用率。

導入eKM之效益

台灣應解導入eKM知識管理平台迄今半年，使用對象為總公司全體員工，每天都有新增文件上傳，使用率頗高，目前已累積了3000多筆文件，文件形式多為維修報告、設計圖、需求單等，方便同仁在第一時間找到所需資訊，提高服務品質。



5.失敗案例的分析

一、北京高新技術企業：
知識庫建制失敗，員工對於km觀念瞭解不夠深入，員工反應冷淡且不願意共享，強制力不足。

二、某房地產公司：
規定必須帶領新人來經驗傳承，並附帶額外獎勵，但公司另外設置更誘人的獎勵制度，因而導致新人的知識傳承失敗。

三、嘉蘭圖公司：
I. 知識庫無法有效利用
II.取得管道不通暢
III. 外部知識資源無法有效管理
IV.分享風氣不盛

6.心得與感想

一個知識管理的效益，並不是在於知識『量』的多而是他的『質』，但知識其實是一個主觀性的判斷，有些人認為他是有價的但也有人認為他是沒有價值的，同樣的，每個企業的經營方式與企業文化特質都不相同所訂定的指標也會不同，可能是新產品開發或是市場行銷等等，我們需要一個客觀化的判斷，尤其是企業在作評估知識管理效益的時候，需要具體的衡量方式，清楚呈現當初預期的實施效益，因此才有評估指標的產生。當企業成功推動知識管理同時，過程所得到的能力與經驗，可以成為企業最重要且最難複製的核心能力，成為企業的競爭力，所以如何訂出指標來衡量知識管理效益的問題已得到最大經濟效益，是現今的企業推動知識管理重要方針之一。

部落格對於知識管理的影響

優點:

(一)實質上
1.省時:
E-MAIL可能會視為垃圾信件、取得帳號容易、上手也容易，省去學習新的KM system的時間與成本
2.方便管理:
主題分類清楚，按照時間順序排列 => 知識庫裡的核心知識便可適時更新
3.分享
4.免費
5.可以建立作者的簡介,或是組織的技能以及專長
6.互動性強:
雙方的問答與討論。(師生、老闆和員工)
7.依使用者需求而定:
題材、版面、寫作風格形式多元搭配圖片、影像、聲音、動畫、超連結等功能，不同的人基於不同需要可以有不同的用法。
8.組織知識儲存連結：
透過書籤分享來組織與儲存連結
9.訂閱功能:
使用者可以跟訂閱電子報一樣，隨時查閱部落格是否有新文章
10.連結其他人的部落格：
(1)蒐集市場資訊、了解競爭對手與最新消息的情報蒐集
(2)瀏覽他人的書籤

(二)精神上
1.讓人享受寫作、發表、對話、行動的樂趣
2.寫作可以抒發情緒、整理思維
3.發表能夠展現個人特色、激發前進動力
4.能夠結交同好，進而與志同道合者一起做事。




缺點:

1.內容疲乏網誌的內容都是個人的心得或創為主，若網誌缺乏與他人良好互動，會有內容疲乏的問題，甚至半途而廢。

2.檢索問題網誌上的創作分類方式完全由作者決定，通常規劃不夠細膩，就會導致無法精確導引讀者找到特定資料。

3.沒有隱私權隱瞞網誌作者的姓名或其工作地點已被證明無法保護網誌作者，還是可以被查出來。

4.公司機密外洩員工個人網誌抒發情緒時，可能不小心把公司機密也說出來。

5.員工工作無法保障員工利用網誌抒發情緒或發表意見，若公司認為有損形象，可能將其解聘，使員工工作無保障可言。

6.需花很多時間來管理blog是很簡單的來創辦,卻很難來維持條理清楚的書寫是很困難的，而且費時。

7.是否只是量的提昇而未達到質的提昇？

8.權限:
對於企業而言，並不希望把所有員工的知識文章都分享給所有人觀看，甚至不同部門的文章，亦常常不要能交叉觀看。


實例:
IBM公司從2004年二月， 遍佈三十餘國，共計五百名的員工，都用部落格來討論軟體發展專案和企業策略。因容易於收集、搜尋及管理，比紙本的工作日誌或每週工作報告好用，因而增進了同仁間的了解與合作。

KM-第二組 ---知識管理的失敗案例

失敗案例分享

1.北京高新技術企業

老板在EMBA的學習中接觸到知識管理，認為其公司很有必要實施知識管理，於是在公司內部發起知識管理項目。提出知識管理最重要的是共享，讓研發工程師必須每周提交知識文檔。研發部門經理向老板說那些東西他們部門的人從來不看，而銷售部門人員則是堅決不做。知識庫變成了垃圾庫。半年後，該老總興趣點轉移，該公司知識管理不了了之。

2.Calibro是歐洲大型製藥公司

將有共同興趣的研究人員之知識文件存儲並討論，特別是跨國部門的知識交流。最後失敗。


3.某房地產公司

規定有經驗的銷售人員必須帶一個徒弟，透過經驗傳承的方式提高整個團隊的銷售額度和客戶滿意度。徒弟做得好，師傅可以拿到額外的提成。但是，"業績之星"和"銷售冠軍"的獎勵更多。結果心人反而進步緩慢。

4.嘉蘭圖公司

一

內部存在很多問題，例如既有知識沒能得到有效利用、知識獲取的內部途徑不暢通、外部知識資源缺乏有效的管理、知識分享的氛圍尚未形成。這些問題導致嘉蘭圖公司一開始知識管理的實施是失敗的。

統整之後歸納失敗原因如下:

一、高層不熟悉知識管理及知識要求，也就是對知識的理解不全面。

二、不會選擇具有經驗的人領導團隊知識 。

三、對知識管理推動技術不瞭解，不知道該應用哪些工具或手法。

四、缺乏獨立的預算項目知識管理 。

五、組織文化的深根蒂固 。

六、缺乏高層管理人員的支持。

七、增加員工太多的負擔或員工參與意願低 。

解決之道:

一、實施知識管理的基本思路要明確-------實施過程都要圍繞這個思路進行。才不會導致多頭馬車的情形發生。

二、負責人------組織實施知識管理，必須要有專人負責。任何管理工作必須分配到人，否則他不可能自動自發地去完成。現在國內已經實施知識管理的企業中，仍然有許多沒有明確的知識管理負責人。

一

三、激勵-------隱性知識受制於知識工作者個人，他可以選擇是否顯性化，可以選擇共享給誰和
是否共享。這個時候知識管理中的激勵措施就顯得十分重要，通過制度的設計，對於隱性知識的共享、顯性化工作給予鼓勵。

一

四、由內而外----如果負責推展知識管理的人和團隊必須透過學習、培養訓練、交流等形式掌握什麼是知識管理，如何做知識管理，然後再在內部去影響領導和同事，最終達成一個組織內部在知識管理認識上的共識。這樣整個組織才能推動由上到下的知識管理。

KM第二組--作業

邵書毅

索尼廣播公司

"今天，任何公司都能透過其 IP 廣播網路建立它們的廣播功能，因此索尼廣播公司 (Sony Broadcast) 必須在這個領域中找到自己的正確位置。"

IBM 精心制定了轉變計劃以滿足索尼廣播公司 (Sony Broadcast) 的需要，他們向索尼廣播公司 (Sony Broadcast) 提議了一系列的培訓課程，令客戶經理們具備更多的技巧和知識，使他們成為顧問式銷售人員。這些培訓課程由三個模組組成：瞭解客戶的需求，計劃取勝之道和解 決方案銷售學習。透過第一個模組課程的實施，客戶經理們對課程的滿意度達到了92%。

索尼和 IBM 共同開發了四種核心廣播服務，這項商業活動的進行是基於商業團隊內在的能力和潛在領域公司內部所蘊藏的潛力。支撐這一切的是一套知識管理系統，該系統確保知識的學習覆蓋所有的領域以及提供來自所有專案中的最具體的實踐方案。"IBM 已經幫助我們開發了一套知識管理系統，該系統將推動知識在客戶經理與商務技術團隊間的傳遞。" Griffiths 說。透過上述方式縮短周期和優化內部溝通，知識管理系統將把目標定位在使索尼廣播公司 (Sony Broadcast) 可獲得多方面的利益部分。

最大的成功之一就是使索尼廣播公司 (Sony Broadcast) 的思維方式發生了轉變 -- 人們在理解新的思維方式的表現上更加生動化。

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周宜達

台船的知識管理系統

公司目前面臨人力老化、技術斷層、無法及時大幅晉用新人、年輕人沒有意願從事造船業等困境。故除了爭取放寬用人限制、推動民營化外，最重要是技術傳承、累積知識資產、塑造良好工作與學習環境以提昇同仁之技術與管理能力，提高公司整體競爭力，吸引有志之優秀年輕人投入本公司，且樂於從事造船業。

KM 平台預期可解決現存之缺失

一、 各類文件分散在組織各處，無法有系統的儲存，且安全性堪慮。

二、 文件檢索不易，無法快速且正確地擷取真正需要的資訊。

三、 浪費過多的時間處理日常重複性的工作，個人的工作層次無法提昇。

四、 知識沒有整合，大多只能累積在員工的腦海中，無法有系統性地記錄。

五、 員工沒有分享的觀念與習慣，個人知識無法轉化成組織知識。

六、 缺乏共同討論的平台，無法激發更多更好的創意。

系統目標

一、 提昇日常業務處理的效率
(一) 透過知識管理系統的建置，協助知識來源之彙整、儲存、應用與管理。
(二) 將知識管理活動與日常工作結合，提昇工作效率。
二、 增加組織知識的共享程度
(一) 從個人做起，鼓勵傳承，進而形成學習社群，營造團隊學習環境。
(二) 建置專家黃頁，提供協助解決問題的管道，同時留下完整的記錄，日後供同仁查詢。
三、 改善造船作業流程
(一) 檢討關鍵流程與核心能力，透過知識盤點，繪製知識地圖，找出核心知識與知識缺口。
(二) 知識社群的建立，提供同仁群組討論的園地，透過知識的活用，形成學習型組織。
四、 塑造知識貢獻、再生及創新的企業文化
(一) 配合公司的績效考核與獎懲制度，鼓勵知識貢獻者（部門或個人）分享經驗與專業知識的意願，塑造研發與創新的企業文化。
(二) 訂定知識貢獻衡量指標，如依貢獻文件數量、點閱次數、票選（排行榜等，作為分析知識價值與推行績效的依據，形成組織間良性的競爭，創造個人與組織雙贏。
五、 知識商品化
(一) 根據潛在客戶的需求，評估何種核心知識具有商品化價值，將核心知識變成知識資產，最後商品化。
(二) 整合外部相關資訊，提高產品的價值與服務，以擴大業務範疇，創造更大的利潤。

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汪靖軒

裕隆日產KM走社群模式

為了有系統地整合企業內部所累積的許多成功經驗，並且有效因應企業內部人員的調動、離職，所造成員工無法做經驗分享以及傳承的問題，裕隆汽車在2000年開始導入KM解決方案。

裕隆日產事業企畫部組織、知識開發科管理師陳娟娟表示，裕隆在2000年，從裕隆汽車開始推動KM系統，當時的KM系統是為了保存文件與企業內部know-how。到了2004年裕隆汽車再分割出裕隆日產後，就實際落實KM理念，在2004年之後，裕隆日產開始在既有的KM平臺上增加了「社群」、「同仁互動平臺」兩項機制，以達到更好的討論及分享效果。

事實上，聯電在建置KM平臺之前，就已於1997年開始做資料電子化，該公司全員品質委員會知識管理小組經理簡江智表示，做電子化，主要就是建構一個資料庫系統，讓員工可以即時看到相關的資料，電子化只是將資料都放在資料庫中，如何能找到有用的資訊，並好好利用、避免訊息滿天飛才會最重要的。

知識管理成功案例-HP

知識管理在惠普公司內正如火如荼地在進行著。雖然在這個高度分權的電腦和電子公司內，沒有由上而下 的命令對知識進行管理，但許多分公司和部門都為更好地管理知識作出了具體的努力。一個公司“知識沙皇”可能不適合惠普公司的文化，但許多管理人員正在嘗試 將知識管理運用在他們自己的業務單位或部門記憶體的知識。

這種努力如雨後春筍般地迅速湧現，甚至難於確定和追蹤所有這些努力。例如，電腦系統 銷售部門將大量的銷售知識輸入一個以intranet為基礎的系統，而世界各地的人們都能使用這個系統。這個系統包含產品資訊、競爭情報、詳盡報告、以及 能迅速交貨的商品的介紹。惠普公司實驗室正在開發能使內部和外部的知識更容易獲得的方式。公司的資訊系統部門正在把基於文件的有關程式、人員和可獲得資訊 的知識輸入網頁。

對知識的最認真和深入的管理或許發生在產品程式部門，該部門為惠普公司的各產品分支部門提供諸如採購、設計、市場情報、改變管 理、以及環境和安全諮詢等服務。產品程式部主任B. Kay認為，資訊和知識的管理應該是產品程式部的核心職能。該部門在以往為知識傳遞採取了許多方式，包括編制會議的文件、錄影帶和錄音帶的目錄，就改變管 理的主題進行一系列會議和討論。但是，直至最近，產品程式部仍沒有知識管理的正式責任。

然而，1995年，Kay在產品程式部門內的資訊系統組內 建立了一個知識管理小組。這個小組迅速地開發一種稱“知識鏈”(supply chain)，以網頁為基礎的知識管理系統。它的主要內容是有關產品產生過程的知識，這種知識可能來自各種不同的職能關係，包括銷售、開發、設計和製造。 進入“知識鏈”的知識來自知識管理小組之外，但小組成員透過對知識的鑑定、編選和組合來增添價值，並使知識變得容易獲得和使用。能提供頂尖管理支援及衍生產品服務，更重要的是能有效管理顧客知識以提高顧客忠誠度與價值，並進而回饋股東等

惠普公司從創建以來，始終是一個知識導向的公司，然而，現在該公司的許多管理人員認識到，必須把知識管理概念提到更高的層次。

此外，在惠普公司的網站中提到，惠普公司認為他們的公司競爭力就是多樣化，並且將這樣的理念貫徹在他們的政策、策略和行動中；此外他們重視員工的工作與生活需求，讓員工願意與公司共同成長、創新；網站中並提及過去數個會落實多樣化的措施。

資料來源：http://forum.asia-learning.com/

為什麼要修知識管理這門課

來談談為什麼要修知識管理這門課吧...每個人從小到大生長在不同的環境，而所具備的知識大家也不會一樣，而後來有很多地方可以獲取知識，例如:部落格、BBS等等。我修這門課的原因就是想和大家分享一些知識，也希望從別人那裏得到新的知識，每天都要長知識是我的目標。因為有一句話是這麼說的:知識就是力量。